Voor je een plan mag uitvoeren, moet je meestal een businesscase maken. Wat is het probleem, wat kost het, wat levert het op, welke risico’s zijn er. Pas als dat op een rij staat, mag je verder.
Binnen zorgbeleid werkt dat anders. Daar wordt een instrument ontwikkeld, getest op bruikbaarheid, en daarna wettelijk verankerd. Zonder dat iemand de vraag stelt die bij elk ander besluit met budget en rechtsgevolgen als eerste wordt gesteld: is de onderbouwing sterk genoeg?
Ik heb mijn twee eerdere stukken over het afwegingskader verpleeghuiszorg naast een gewone businesscase gelegd. Dit om te laten zien wat er gebeurt als je dezelfde vragen stelt als bij iedere andere businesscase.
Het probleem
De praktijk rond verblijfsindicaties is nu niet eenduidig. Er is behoefte aan een gedeeld afwegingsinstrument.
Maar professionals gaven zelf aan dat het kader aansluit bij wat ze al deden en niet tot andere uitkomsten leidt. Als dat klopt, lost het kader vooral een gebrek aan formele vastlegging op, niet een gebrek aan kwaliteit van de afweging zelf. Dat is een ander probleem dan waarvoor je normaal een wettelijk recht op verblijf zou inrichten.
Het doel
Een businesscase vraagt om een meetbaar doel. Hoe weet je straks of het kader werkt? Dat staat nergens.
Er is alleen getoetst of het kader fijn werkt in het gesprek. Niet of een score van 5 daadwerkelijk tot een betere uitkomst leidt dan thuis blijven. Ook niet of twee professionals bij dezelfde cliënt tot dezelfde conclusie komen. Zonder duidelijk doel kun je achteraf niet vaststellen of het instrument werkt. Je kunt alleen vaststellen dat het is ingevoerd.
De onderbouwing
Elke businesscase rust op bewijs dat tegen kritisch kan worden getoetst. Hier is die onderbouwing beperkt.
Het literatuuronderzoek is deels gedaan met een AI-tool, zonder dat is beschreven hoe de gevonden bronnen zijn beoordeeld. De scoregrenzen — een 3 die toegang geeft tot domein 2, een 5 die direct tot een positief besluit leidt — zijn niet getoetst aan de praktijk. En het kleurenschema dat objectief oogt, is uiteindelijk door de onderzoekers zelf bepaald. Dat gebeurde nadat een meerderheid van de deelnemers weigerde de discussie over grenzen te voeren.
Met deze onderbouwing zou een reguliere investeringsbeslissing worden teruggestuurd voor aanvullend onderzoek. Hier wordt een proefperiode geadviseerd. Dat is ook een stille erkenning: de basis is nu nog niet genoeg voor wat het kader straks moet dragen.
De kosten
Dit is het onderdeel ontbreekt volledig. Geen reguliere businesscase zou worden goedgekeurd zonder kostenraming. Toch staat nergens wat dit kader in totaal gaat kosten. De kosten zijn er wel. Ze zijn alleen verspreid over zoveel plekken dat niemand ze optelt of op kan tellen. Een patroon dat ik in mijn boek ‘Heilige zorghuisjes – Meer mens, minder systeem’, breder beschrijf: de kosten van áán de zorg staan nooit op één plek, en worden daardoor nooit als geheel zichtbaar.
Mantelzorg. Wie niet meer aan de voorwaarden voor verblijf voldoet, blijft thuis. Dat wordt opgevangen door partner, kinderen of buren. Die inzet is niet gratis, ook al staat ze in geen enkel budget. Gezondheidsverlies, arbeidsuitval en vervangende zorg zodra een mantelzorger zelf omvalt: onzichtbaar, maar reëel.
Wetgeving. De Wlz moet worden aangepast. De verhouding tussen CIZ, professional en zorgkantoor verandert. Dat vraagt om juristen, consultatie en parlementaire behandeling. En dat is nog voordat de eerste oudere bezwaar maakt.
Een nieuwe partij. Het formele besluit mag niet bij de zorgprofessional liggen, zegt het rapport zelf. Er moet een onafhankelijke partij komen. Die bestaat nog niet. Die moet worden opgezet, bemand en gefinancierd.
Advisering. Een nieuw instrument dat wettelijk wordt verankerd, trekt adviseurs aan. Implementatietrajecten, procesbegeleiding, toolboxen. Zorgorganisaties huren consultants in. Uitvoeringsorganisaties ook. De overheid ook.
Scholing. Alle professionals die met het kader gaan werken, hebben training nodig. E-learnings, oefensessies. Voor tienduizenden mensen.
ICT. Er komt een digitaal scoringsformulier. Dat moet aansluiten op bestaande systemen bij CIZ, zorgkantoren en zorgaanbieders. De zorg heeft een lange geschiedenis van ICT-trajecten die duurder uitvallen dan begroot.
Overleg. Er komen afspraken nodig over eigenaarschap, beheer en evaluatie. Dat betekent werkgroepen en tafels.
De proefperiode. Voordat het kader een wettelijke rol krijgt, komt er monitoring en evaluatie. Verstandig, maar ook een nieuwe fase van onderzoek.
De opbrengst
Tegenover die kosten staat een verwachte opbrengst: een eenduidiger besluit, met minder willekeur tussen regio’s. Dat is een reële opbrengst, áls het instrument die belofte waarmaakt.
Maar de eigen bevindingen zetten daar een vraagteken bij. Als professionals zeggen dat het kader aansluit bij bestaande routines en niet tot andere uitkomsten leidt, dan formaliseert het kader vooral wat er al gebeurde. Inclusief de regionale verschillen en de subjectiviteit die er al in zaten.
De risico’s
- Juridisch risico. Het kader is getoetst als gespreksondersteuner, niet als beslissingsgrondslag. Zodra het een wettelijk recht onderbouwt, kan het onderwerp worden van bezwaar en beroep. Op basis van welke norm toets je dat, als de grenzen zelf niet zijn onderbouwd?
- Ongelijke uitkomsten. Twee identieke cliënten kunnen in twee regio’s een andere uitkomst krijgen. Niet omdat hun situatie verschilt, maar omdat de scores subjectief zijn.
- Onbetaalde verschuiving. Mantelzorg telt in domein 2 dubbel mee, zonder dat daarvoor een inhoudelijke onderbouwing wordt gegeven. De enige uitzondering in het hele kader, zonder motivering. Wie buiten de voorwaarden valt, leunt op mantelzorg die nergens in de kostenraming staat.
- Kostenoverschrijding. Gezien eerdere ICT- en implementatietrajecten in de zorg is overschrijding eerder regel dan uitzondering.
Het advies
Een businesscase eindigt met een advies. Op basis van wat er nu ligt, zou dat advies luiden: nog niet. Niet omdat een betere, eenduidigere afweging geen goed doel is. Maar omdat de onderbouwing, de kosten en de risico’s niet in verhouding staan tot de rechtsgevolgen die het kader krijgt.
Het kader is een goed gespreksinstrument. Dat is winst ten opzichte van een ongestructureerd gesprek. Maar een gespreksinstrument optuigen tot grondslag voor een wettelijk recht, zonder kostenraming en zonder getoetste grenzen, is geen besluit dat een reguliere businesscase zou doorstaan.
De vraag is dan niet alleen wat dit gaat kosten. De vraag is ook: wie zou dit voorstel in een andere sector laten passeren zonder businesscase? En waarom gebeurt dat hier wel?
Afbeelding gegenereerd door Chatgpt op basis van bovenstaande tekst.
DISCLAIMER Alle informatie en/of artikelen mogen alleen gedeeld worden met bronvermelding. Verwijzing naar dit kennisplatform en auteur Marjet Veldhuis.